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集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略決定集團(tuán)人力資源不同層級(jí)職能定位，決定了集團(tuán)人力資源管控模式，進(jìn)而明確了需要構(gòu)建與之匹配的人力資源管控體系來(lái)保障集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的落地實(shí)施。
設(shè)計(jì)人力資源管控思路，需要厘清集團(tuán)人力管控要點(diǎn)、基于要點(diǎn)設(shè)計(jì)人力資源治理、控制和宏觀管理體系，設(shè)計(jì)人力資源管控的制度和流程，最后落地于管理?xiàng)l線、業(yè)務(wù)條線、輔助條線進(jìn)行完成。
一、制定集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略
集團(tuán)戰(zhàn)略路徑確定之后，中間有一個(gè)缺口，是對(duì)路徑的支持，這個(gè)路徑的實(shí)現(xiàn)需要人，需要主觀能動(dòng)性，需要領(lǐng)軍人物，需要被領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨者，這時(shí)就要出現(xiàn)這個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略，是集團(tuán)特性上的廣義的“選、育、用、留”。
人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，同時(shí)人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管控工作具有指導(dǎo)作用。人力資源戰(zhàn)略明確后可以幫助企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展建立適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管控體系。
結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，在此階段采用成長(zhǎng)戰(zhàn)略，拓展新興產(chǎn)業(yè)或其它領(lǐng)域，同時(shí)穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)做實(shí)集團(tuán)公司，使集團(tuán)公司成為堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心。在這一時(shí)期，人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)：第一，確保企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的要求；第二，完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情、提升員工素質(zhì)，加速企業(yè)的發(fā)展；第三，建立規(guī)范的人力資源管控體系，使企業(yè)人力資源管控工作逐步走上制度化的軌道。
二、根據(jù)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)結(jié)合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，明確此階段人力管控的特點(diǎn)和主要解決策略
該階段，企業(yè)人力資源管控呈現(xiàn)出如下主要特點(diǎn)：第一，企業(yè)對(duì)人力資源的數(shù)量的需求不斷增長(zhǎng)，不但要得多，而且要得急（高能建工、通能咨詢公司等對(duì)成熟性人才的急需）；第二，企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來(lái)就能用，而且要求上手快；第三，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，需要更為規(guī)范化管理來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)人力資源管控工作的主要解決策略：第一，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)和分析，制定人力資源規(guī)劃。為應(yīng)對(duì)各全資、控股公司對(duì)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來(lái)即用等情況，需要各全資、控股公司對(duì)本公司人力資源管控具有一定的前瞻性，通過(guò)對(duì)各自公司人力資源規(guī)劃的深入了解，做好人力資源需求預(yù)測(cè)；第二，開展工作分析，建立崗位任職資格要求與規(guī)范化崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，將原本模糊的用人標(biāo)準(zhǔn)紙面化、可復(fù)制化，為企業(yè)人力資源規(guī)范化管控奠定基礎(chǔ)；第三，與人力資源市場(chǎng)建立廣泛而靈活的溝通關(guān)系，集團(tuán)公司和各全資、控股公司盡量做到資源共享，在條件成熟的情況下考慮嘗試通過(guò)人才獵頭公司等多種渠道甄選行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工，隨時(shí)了解人才變動(dòng)情況與人才市場(chǎng)信息，多渠道的獲取企業(yè)所需要的人力資源；第四，通過(guò)不斷的、多樣化的（集團(tuán)層面組織、各公司層面組織）培訓(xùn)，提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足集團(tuán)和各公司的發(fā)展需要；第五，不斷完善企業(yè)人力資源管控制度，對(duì)特別是培訓(xùn)制度、績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)制度（分層級(jí)），充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。
三、集團(tuán)公司人力資源職能定位和管控模式
（一）集團(tuán)公司人力資源職能定位
集團(tuán)本部人力資源部門的職能定位：“服務(wù)中心+指導(dǎo)中心+監(jiān)督中心”，推動(dòng)并服務(wù)各全資、控股公司建立與集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略與政策相匹配的人力資源管理體系，并對(duì)其核心制度的建立、運(yùn)作中的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)、指導(dǎo)、管控和監(jiān)督，負(fù)責(zé)政策設(shè)計(jì)、體系設(shè)計(jì)、制度框架設(shè)計(jì)、重大事項(xiàng)牽頭操作等。
集團(tuán)本部需要建立和強(qiáng)化人力資源管控的功能：1、人力資源管控功能是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管控的重要依托；2、人力資源管控是建設(shè)總部管理的核心要素；3、人力資源管控是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，創(chuàng)造價(jià)值的重要組成體系；4、人力資源管控是集團(tuán)建立宏觀調(diào)控、協(xié)同效應(yīng)的保障機(jī)制。
集團(tuán)管控手段：如對(duì)各全資、控股公司的經(jīng)營(yíng)層面的管理人員（任免、考核、獎(jiǎng)懲）的統(tǒng)一控制；對(duì)核心人員的培養(yǎng)（中高層管理人員的培養(yǎng)）等。
各全資、控股公司人力資源的職能定位：1、制度的細(xì)化、調(diào)節(jié)者；2、人力資源事務(wù)操作者；3、人力資源重大協(xié)同的促進(jìn)者，按照集團(tuán)公司框架制度結(jié)合各公司的實(shí)際進(jìn)行制度細(xì)化，并報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)或備案。
（二）集團(tuán)本部和各全資、控股公司在管控模式中需要注意相關(guān)問(wèn)題：
1、明確集團(tuán)本部人力資源部職能定位，和適合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管控系統(tǒng)相適應(yīng)；集團(tuán)本部應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總體要求，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與各全資、控股公司共同協(xié)作打造復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)；
2、重點(diǎn)建設(shè)和完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)各全資、控股公司核心管理人員進(jìn)行有效激勵(lì)和約束，各全資、控股公司應(yīng)對(duì)其公司的核心管理人員進(jìn)行有效的激勵(lì)和約束；
3、建立和完善集團(tuán)管控的人力資源體系環(huán)境；借助管理信息系統(tǒng)界定集團(tuán)本部人力資源部與各全資、控股公司人力資源部門的職責(zé)、權(quán)限及角色定位；
4、集團(tuán)本部和各全資、控股公司應(yīng)根據(jù)各自的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃做好其職能和組織架構(gòu)的改造。
（三）集團(tuán)本部人力資源的獨(dú)特價(jià)值：1、從事對(duì)集團(tuán)有益，但各全資、控股公司干不了、難干的事；2、從事對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持，但各全資、控股公司考慮不到的事；3、從事對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事；4、從事對(duì)各全資、控股公司高層有一定制約（比如各公司高層績(jī)效目標(biāo)確定，各公司高層薪酬體系設(shè)計(jì)），但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事。
四、集團(tuán)公司人力資源管控體系的構(gòu)建
集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略決定了集團(tuán)人力資源不同層級(jí)的職能定位，決定了集團(tuán)人力資源的管控模式，集團(tuán)公司需要構(gòu)建與之匹配的人力資源管控體系保障人力資源戰(zhàn)略的落地實(shí)施。
（一）集團(tuán)人力資源管控體系主要通過(guò)人力資源管理線、人力資源業(yè)務(wù)線、人力輔助線三條路徑進(jìn)行管理：
1、人力資源管理線：集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司從人力發(fā)展戰(zhàn)略管控、人力資源規(guī)劃管控、人力資源組織管控、人力資源制度管控、人力資源文化管控等方面進(jìn)行人力資源管理線管控；
2、人力資源業(yè)務(wù)線：通過(guò)招聘與配置管控（應(yīng)屆生招聘管理）、培訓(xùn)與發(fā)展管控（核心管理人員、各公司管理通用課程培訓(xùn)和核心人才培養(yǎng)等）、薪酬與福利管控（集團(tuán)本部人員薪酬、各全資、控股公司高管人員薪酬管理等）、績(jī)效管控、員工關(guān)系與管控等方面對(duì)人力資源業(yè)務(wù)線進(jìn)行管控；
3、人力資源輔助線：通過(guò)人力資源信息管控、溝通機(jī)制、人力資源設(shè)計(jì)監(jiān)察等進(jìn)行管控。
（二）主要體系的建立：
1、招聘體系：主要通過(guò)校園招聘和社會(huì)招聘進(jìn)行人才的甑選。有計(jì)劃地每年通過(guò)校園招聘甑選人才，然后通過(guò)應(yīng)屆生的培訓(xùn)體系將這些缺少工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的員工迅速企業(yè)化，迅速適應(yīng)工作環(huán)境，融入公司的體系。同時(shí)各全資、控股公司應(yīng)通過(guò)嚴(yán)格的招聘體系保證人才的質(zhì)量，社會(huì)招聘不僅看重員工的職業(yè)技能、工作經(jīng)歷，也要看重員工的綜合素質(zhì)，是否符合高能集團(tuán)的文化的價(jià)值；
2、培訓(xùn)和培養(yǎng)體系：根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，分層次的培訓(xùn)體系來(lái)對(duì)不同層次、不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升，推動(dòng)和組織公司的培訓(xùn)體系的建設(shè)；加強(qiáng)集團(tuán)公司中層管理人員、優(yōu)秀骨干管理人員的培養(yǎng)教育，形成培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化成果，旨在打造集團(tuán)公司成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織；加強(qiáng)人才培養(yǎng)，多途徑多渠道培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)揮自身教育培訓(xùn)的主要作用和項(xiàng)目培養(yǎng)人才的作用；
3、績(jī)效考核體系：建立以業(yè)績(jī)、能力為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰；建立具有較強(qiáng)激勵(lì)約束機(jī)制的績(jī)效管理體系：一是建立自上而下的責(zé)任制考核體系，以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，確保各各全資、控股公司目標(biāo)與集團(tuán)公司總體目標(biāo)有效銜接，確保各全資、控股公司與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致；二是建立層層傳遞的硬約束指標(biāo)體系，增強(qiáng)各層級(jí)成本費(fèi)用控制意識(shí)和市場(chǎng)開拓意識(shí)，將考核的壓力轉(zhuǎn)化成改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的動(dòng)力；三是建立有效的激勵(lì)機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)全員的工作積極性，將各經(jīng)營(yíng)層的業(yè)績(jī)考核與收入分配掛鉤，并及時(shí)嚴(yán)格兌現(xiàn)，拉大不同業(yè)績(jī)?nèi)藛T的薪酬差距，繼續(xù)保持薪酬能高能低的工作機(jī)制。
4、薪酬福利體系：大力推進(jìn)薪酬體系的規(guī)范與改革，加大對(duì)優(yōu)秀關(guān)鍵人才的薪酬激勵(lì)力度，建立與市場(chǎng)接軌的多種靈活薪酬制度，健全各類員工的社會(huì)保險(xiǎn)，完善福利制度；聚焦成長(zhǎng)，建立健全職業(yè)發(fā)展體系，調(diào)整機(jī)制，圍繞激發(fā)人的活力，營(yíng)造講業(yè)績(jī)比貢獻(xiàn)氛圍，實(shí)現(xiàn)薪酬能升能降、干部能上能下、量才錄用、人員能進(jìn)能出，實(shí)現(xiàn)員工多通道晉升和薪酬增長(zhǎng)的運(yùn)行機(jī)制。
五、集團(tuán)人力資源管控的保障體系
（一）集團(tuán)的文化建設(shè)；
（二）集團(tuán)資源信息化平臺(tái)搭建；
（三）集團(tuán)多層次制度與流程管控的建立。
綜上，集團(tuán)人力資源管控需要從治理、控制、宏觀管理三個(gè)維度去思考管控的核心要素——在治理層面，包含組織建設(shè)等；在控制層面，包含集團(tuán)薪酬體系、集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效考核體系、招聘體系、培訓(xùn)體系建設(shè)等；在宏觀管理層面，包含人力資源規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)（核心人才的培養(yǎng)）等。同時(shí)，集團(tuán)人力資源管控體系的順利落地實(shí)施，離不開人力資源管控的保障體系的構(gòu)建，這其中包含了企業(yè)文化構(gòu)建、信息化建設(shè)、內(nèi)部的制度安排和流程梳理。
（集團(tuán)本部 孟靜）
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